Реклама
 


  • ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

     

    От организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в пози­тивном (идет личностный рост) или негативном (лично­стный рост ограничивается). Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Если ему комфортно в организации, то и отда­ча от такого работника будет выше.

    Что же такое организационная культура?

    Организационную культуру можно выразить через ком­позицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей ча­стью членов организации.

    Выделяются три уровня ОК (по Э. Шайну ):

    1) поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);

    2) подповерхностный (верования и ценности, созна­тельно разделяемые и принимаемые членами органи­зации, например осознание того, что быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);

    3) глубинный (это скрытые, бессознательно принимае­мые на веру предположения и атрибуты поведения).

    Организационная культура имеет субъективные и объек­тивные элементы.

    Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.

    Объективные элементы организационной культуры: ме­сто расположения организации, дизайн помещений, ра­бочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.

    Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Послед­ние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим и таким образом само­утверждается в своих же собственных глазах (так ему ка­жется, так он это ощущает). У него своя контркультура.

    Эти три составляющие усиливают или ослабляют куль­туру организации в целом.

    Преобладающая культура (по В. Сате ) состоит из раз­деляемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств.

    Влияние организационной культуры зависит от мас­штаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разде­ляют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепеннее для членов организа­ции).

    Управление организационной культурой предполага­ет ее формирование, поддержание и изменение (если необхо­димо).

    Для формирования организационной культуры необ­ходимо (по Э. Шайну ):

    • решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индиви­дов);

    • решить проблему внутренней интеграции (выбрать под­ходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полно­мочия и власть, наладить личностные отношения, выра­ботать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

    На формирование организационной культуры влия­ют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

    Организационная культура поддерживается:

    • системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

    • способами реагирования на ситуации через установле­ние ролей и обучение персонала;

    • кадровой работой ( найм. обучение, переобучение, от­бор, оценка деятельности, повышение квалификации и т - д.);

    • соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение

    членов организации могут находиться в следующих соот­ношениях:

    • организационная культура может привести к измене­нию поведения членов организации (и наоборот);

    • организационная культура может не привести к изме­нению поведения членов организации;

    • поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

    • могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

    модели влияния организационной культуры

    Существуют различные модели влияния организацион­ной культуры на организационную эффективность:

    • модель Сате ,

    • модель Питерса и Уотермана,

    • модель Парсонса ,

    • система Квина и Рорбаха .

    Модель В. Сате

    По модели Сате. можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процес­сы, в частности:

    • в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

    • в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

    • в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

    • в процессы найма, оценки и увольнения работников.

    Модель Т. Питерса и Р. Уотермана

    По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

    • через взращивание веры в успех дела и ценности орга­низации;

    • внушением и обоснованием того, что потребитель дик­тует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

    • поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

    • формированием взгляда на работников и их компе­тентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

    • взращиванием веры в эффективность простых струк­тур (групп) управления с немногочисленным штатом;

    • обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

    Модель Т. Парсонса

    По модели Парсонса. можно влиять на организацион­ную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

    • повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость ) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

    • повышая целеустремленность членов организации;

    • повышая интеграцию и синергию подразделений (подраз­деления организац ии и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

    • повышая легитимность — признание людьми ценнос­тей организации.

    Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

    В данной модели конкурирующие между собой ценно­сти влияют на взгляды и поведение индивидов и, как след­ствие, на организационную эффективность:

    • интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечи­вает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Диф­ференциация обеспечивает адаптируемость. гибкость, инновационность работы;

    • интерес членов и руководства к внутренней среде — ин­терес к внешней среде;

    • средства (инструменты) — результаты (показатели ра­боты).

    Успех в любом деле предполагает высокую степень со­вместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:

    игнорируется культура, сильно препятствующая эф­фективному выполнению выбранной организацией стра­тегии;

    • система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

    • организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

    • стратегия организации подстраивается под существу­ющую организационную культуру.

    Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.

    Интересны в связи с этим следующие модели гло­бального влияния.

    • В модели Н. Миллера на формирование организацион­ной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (прин­ципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

    • В модели Г. Хофстида факторы влияния — это пере­менные национальной культуры: взгляды на степень не­равенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень му­жественности (женственности) в делах; стремление лю­дей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

    • В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на органи­зационную культуру оказывают шесть переменных: отно­шение человека к природе (подчинение природе, гармо­ния с ней или господство над ней), ориентация во време­ни (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам про­цесс работы, в работе важен результат), отношения меж­ду людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и

    ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуа­лизма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему конт­роля за работой. стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

    • В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм. долго­временная или кратковременная работа), оценка выполня­емой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры ( широкоспециализи­рованная. умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, ин­дивидуальное), уровень ответственности (групповая, ин­дивидуальная), интерес к человеку (широкий. узкий).

    Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию эффективного управления — теорию орга­низационной культуры 2 (в противоположность мак-грегоровским концепциям X и V. о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, мож­но добиться, если:

    имеется долгосрочный наем кадров;

    применяется групповое принятие решений;

    имеет место групповая ответственность персонала;

    идет умеренное продвижение кадров;

    осуществляется неформальный контроль;

    реализуется умеренно специализированная карьера;

    осуществляется всесторонняя забота о человеке.

    Оучи положительно ответил и на вопрос о возможно­сти слияния различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа 2, приме­няя у себя:

    • медленное продвижение кадров (вместо быстрого );

    • умеренно специализированную карьеру (вместо узко­специализированной) ;

    • неформальный контроль (вместо формального );

    • групповое принятие решений (вместо индивидуально­го );

    • всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения).

    Ответственность в большинстве американских компа­ниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они счи­тают, имеются свои преимущества. Индивидуализм созна­ния европейцев и американцев не позволяет пока исполь­зовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

    В связи с этим необходимо отметить, что организацион­ная культура должна согласовываться с сознательно вне­дряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связа­на с комплексной системой в трудовых отношениях. Утвер­ждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.

    Система пожизненного найма (СПН) в своем класси­ческом виде применяется на крупных предприятиях и в государственных учреждениях Японии. Хотя юридическо­го оформления пожизненного найма нет и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем и на­емным работником; смысл его состоит в том, что работ­ник материально заинтересован трудиться на данном пред­приятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие систе­мы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ро­тации (СКР).

    Система оплаты труда построена на следующих прин­ципах:

    • чем дольше человек работает в организации, тем выше становится его заработок (зависимость от стажа и возрас­та работника);

    • чем выше квалификация, тем выше заработок;

    в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше зарабо­ток;

    • зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия;

    низкая дифференциация в оплате труда (1:4—1:5);

    • периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются пре­мии (бонусы), их размер зависит от квалификации работ­ника и финансового состояния предприятия;

    • премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуаль­ного заработка;

    • единовременное пособие при выходе на пенсию явля­ется достаточно большим;

    существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

    • реальная социальная помощь (медицинские страхов­ки, страхование жизни и от несчастных случаев).

    Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5—3 года переме­щается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повыша­ется заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ста­вятся сразу на руководящие должности, а начинают с низ­коквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью систе­мы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

    Суть системы репутаций ( СР ) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стиму­лирует к повышению квалификации, более быстрому пе­ремещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

    Ценность «пяти японских систем» заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элемен­тов, а неразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимо­обусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, эконо­мический ро ст стр аны и высокий уровень жизни населе­ния. Общинность сознания японцев, их традиции, куль­тура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

    Другую теорию эффективного организационного упра­вления предложили Т. Питере. Р. Уотерман. Р. Паскаль и Э. Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5».

    Суть ее заключается в том, что эффективная органи­зация формируется на базе семи взаимосвязанных состав­ляющих (вс е они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следую­щие: стратегия управления, структура организации, процес­сы организации, штат, стиль руководства, квалификация пер­сонала, разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой.

    Власть в организации можно осуществлять:

    • на основе приказов, распоряжений, правил, проце­дур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);

    • на основе вознаграждения;

    • на основе принуждения и страха;

    • на основе убеждения и обоснования необходимости действовать тем или иным образом;

    • на основе личного участия и примера;

    • на основе экспертных советов и решений, консуль­таций;

    • на основе веры (рациональной — например, в дости­жение цели, или иррациональной — на основе религиоз­ных убеждений человека);

    • на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.);

    • на основе харизмы (личных внешних и внутренних ка­честв человека, помогающих ему осуществлять эффектив­ное влияние на других).

    Часто организационную культуру определяет группо­вое взаимодействие.

    Эффективность группового взаимодействия, по моде­ли Дж. К. Хоманса. взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов. Каждая из трех составляющих взаимообусловливает две другие.

    На организационную культуру нередко оказывают вли­яние и коммуникации.

    Коммуникационные связи в организации могут про­водиться по нисходящей — с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей — с низшего на высший (сообщения о по­ломках, проблемах и т. д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные ком­муникации). Эти связи могут быть формальными и не­формальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.).

    Процесс обмена информацией в организации имеет такую структуру:

    отправитель — канал связи — получатель — обратная связь.

    Важно, чтобы на каждом из этапов информация не искажалась, а была ясной и достоверной. Передаче ин­формации в организации могут мешать «помехи»: слухи, личные взаимоотношения между людьми, искаженное са­момнение членов коллектива, власть авторитета, лидер­ство в коллективе.

    Сайт создан в системе uCoz

     



  • На главную

    [© 2014 Культура